1. Об'єктивна оцінка стратегії трансформації, проведеної в Україні, підтвердила, що минулі 13 років реформування показали, що прийнята модель перетворень підприємств АПК не забезпечила дієвість ефективних ринкових відносин. Розвиток приватновласницьких відносин до землі, до основних засобів виробництва і майна поки що не привело до поліпшення господарської діяльності і розвитку матеріально-технічної бази галузі. Знизилася ефективність використання ресурсного потенціалу загалом. Не змінилася до кращого мотивація праці основної маси працівників реформованих підприємств. Поки не з'явилося в них принципово нового відношення до землі і майна. Спостерігається щорічний спад виробництва, старіння і руйнування виробничого потенціалу, що не обновляється і повною мірою не використовується. 2. Обґрунтовано принципи стратегії виходу з тривалої економічної кризи, що включає: стратегію твердого менеджменту всієї системи управління і повної відповідальності всіх ланок управління за прийняті управлінські рішення; стратегію технічного переозброєння сільського господарства за рахунок цільових державних інвестиційних програм; реалізацію стратегії паритету цін на сільськогосподарську і промислову продукцію на основі державних дотацій, що направляються сільським товаровиробникам; проведення стратегії фінансово-кредитної системи, що забезпечує сільським товаровиробникам одержання кредитів з прийнятих позичкових відсотків у всьому світі (5-7 %); здійснення стратегії зміцнення нових організаційно-правових форм господарювання і створення цивілізованого середовища господарювання. 3. Економічна нестійкість харчової промисловості України, у тому числі борошномельної, її важкий кризовий стан є результатом, насамперед, державної політики. Підприємства борошномельної промисловості виявилися без державної дотаційної підтримки в умовах спаду виробництва зерна, при знецінених лібералізацією основних і особливо оборотних коштів. Вони змушені були звертатися до короткострокового кредитування комерційних банків з їх незвичайно високими відсотками, і знаходилися під вагою податкового тягаря. 4. Управління економічною стійкістю підприємств борошномельної промисловості має ряд властивих йому особливостей і, зокрема, воно цілком залежить від успіхів виробництва зерна, що обумовлює елемент непередбачуваності результатів; становлення ринкових відносин і породило й економічну невизначеність, зв'язану з коливанням цін, процентних ставок за кредит; має місце нееластичність попиту на продукти харчування. 5. Теоретично обґрунтовано важливі управлінські положення, про те, що чим вище обсяг реалізації, тим вище стійкість борошномельного виробництва. Чим вище критичний обсяг реалізації, тим нижче рівень економічної стійкості підприємств борошномельної промисловості. 6. Розглянуто структуру управління та її функціональні обов’язки. Виявлено недостатню економічну стійкість ДАК “Хліб України”. Приймаються заходи, спрямовані на її зміцнення: розширюються посіви зернових на орендованих землях, здійснюється реконструкцій і модернізація цехів, розвивається своє підсобне виробництво, створюються на елеваторах міні-цехи з переробки муки в дрібній розфасовці, круп та макаронів. 7. У дисертації розкрито зміст управління економічної і фінансової стійкості підприємств борошномельної промисловості. Якщо управління економічною стійкістю означає раціональне використання факторів виробництва – праці, капіталу, що забезпечує ріст економічної ефективності, то управління фінансовою стійкістю – це досягнення ліквідності, платоспроможності, ділової активності, що сприяє високій фінансовій результативності. 8. На основі аналізу методичних підходів, що характеризують економічну ефективність управлінських рішень, і вважаючи, що керування економічною стійкістю підприємств борошномельної промисловості виступає як одне з таких рішень, обґрунтовано формулу розрахунку економічної ефективності управління економічною стійкістю підприємства. Ефективність управлінського рішення визначається як позитивна різниця між приростом прибутку, що змінився, віднесеним на суму сукупного капіталу борошномельного підприємства в наслідок прийняття управлінського рішення. Ця зміна характеризується зміною грошової оцінки трудових ресурсів (людського капіталу) і зміною використання матеріально-технічного капіталу (власного капіталу) комбінату хлібопродуктів. 9. Уточнено й обґрунтовано систему показників, що характеризує управління фінансовим станом підприємства на ринку продукції сільськогосподарської переробки. У систему включена група показників ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості, ділової активності й економічної ефективності управління. На основі матриці коефіцієнтів парної кореляції визначений ступінь взаємозв'язку цих показників з коефіцієнтом рентабельності продажів. 10. Обґрунтовано методику розрахунку готовності до прийняття інвестицій. Розроблено алгоритм розрахунку цінності капіталу з урахуванням дисконтировання і визначено ставку позикового капіталу. 11. Обґрунтовано методику управління елементами витрат виробництва. Розширено розуміння функції управління співвідношенням факторів і раціонального співвідношення між елементами витрат. Розроблений метод дозволяє знайти частку впливу на норму прибутку підприємства. Уперше виділене управління ємкістю витрат на управління підприємством. 12. Проаналізовано по обґрунтованій системі показників два великих комбінати хлібопродуктів: Керченський і Севастопольський. Знайшов відображення скрутний стан із власними оборотними коштами, погіршилися показники ліквідності і покриття, відбувається уповільнення оборотності дебіторської і кредиторської заборгованості, тривалості операційного циклу. Доведено, що Севастопольський комбінат хлібопродуктів знаходиться в стані, близькому до банкрутства. 13. Для удосконалювання управління інвестиціями було проведено оцінку машин, що дозволила рекомендувати раціональну систему машин з найменшими витратами виробництву борошна і круп. 14. Обґрунтовано методику управління ємкістю витрат на виробництво в підприємстві, включаючи ємність витрат на управління підприємством на основі факторного аналізу впливу елементів виробничих витрат на норму прибутку до капіталу підприємства. Можна зробити висновок, що найбільш результативними виявилися управлінські рішення по управлінню матеріалоєнкістю, частка впливу яких на весь приріст норми прибутку на капітал склала при збільшенні фактора виробництва на 10 % – 46,7 %, потім зарплатоємністю – 9,76 %, податкоємністю – 1,7 %. Виявлено вплив ємкості витрат на управління підприємством на норму прибутку до капіталу. Виявилося, що їхній зріст на 10 % приводить до зниження норми прибутку підприємства на 0,8 %. 15. Обґрунтовано бізнес-діагностику стратегії трансформації управління в підприємствах у передкризовий економічний період як концепцію інтегрального підходу до перетворень системи впливу на підприємства, у зв'язку з переходом до ринкових відносин і настанням важкого фінансового стану, викликаного цим переходом. Зміст стратегії зводиться до завоювання на ринку стійкого стану по реалізації зробленої продукції. Опираючись на теорію спрямованої діяльності, обґрунтовано трансформацію функцій управління підприємством. Виходячи з життєвих циклів підприємства, висунуто концепцію антикризового управління й обґрунтовано комплекс антикризових стратегій. Доведено діалектику якісних змін у процесі зміни життєвого циклу підприємства. Розкрито зміст стадій фінансової нестійкості й обґрунтованю методику прогнозування банкрутства на основі бальної оцінки. Обґрунтовано алгоритм виходу з зони передкризового стану. | 