У дисертаційній роботі досліджено проблеми використання контролінгового механізму для удосконалення управління комерційними підприємствами в умовах невизначеності перехідного періоду. За результатами виконаних досліджень можна зробити такі висновки. 1. Під контролінгом слід розуміти систему управління процесом досягнення кінцевих комплексних соціально-економічних цілей і результатів діяльності фірми, побудовану на синтезі обліку, інформаційного забезпечення, аналізу, планування, контролю та координації, що забезпечує зворотний зв'язок у контурі управління. Відповідно до даного визначення під контролінговим механізмом будемо розуміти комплекс засобів та інструментів реалізації основних функцій контролінгу. 2. Методичні підходи до реалізації контролінгового механізму управління підприємством ґрунтуються на адаптованому комплексі методів і засобів з урахуванням особливостей об’єкта дослідження (малі підприємства харчової промисловості), для якого характерні низький рівень фондомісткості (капіталомісткості), наявність повторювальних внутрішньорічних коливань обсягів виробництва; специфічна внутрішньофірмова система грошових потоків, а також особливостей діючої системи оподаткування й змісту вирішуваних задач. 3. У результаті визначення стратегічної позиції підприємства та аналізу порогових значень параметрів зовнішнього та внутрішнього середовища кількісно ідентифікується економіко-господарська стратегія функціонування підприємства. Це дозволяє зробити наступний висновок. За відповідністю багатокритериальної стратегічної матриці “привабливість ринку -конкурентоспроможність товару” визначено стратегічну позицію комерційного підприємства ТОВ “Золотий колодязь”. У наш час основною стратегією підприємства є стратегія стабілізації, а умовою її реалізації - забезпечення зростання вартості продукції на 4,1% і відновлення обсягів чистого прибутку -мінімально припустимої норми прибутку -15,3%, а її абсолютного розміру -1690,1 тис. грн. 4. За допомогою проведених прогнозних оцінок на основі однофакторних моделей економічного зростання розроблено альтернативні варіанти співвідношення мінімального рівня норми прибутку, припустимого рівня сукупного оподаткування для забезпечення визначених темпів приросту обсягів виробництва підприємства, необхідних для розширеного виробництва. Отримані співвідношення дозволяють визначити цілі на основі поєднання прийнятних параметрів відтворювальних процесів і забезпечення певного рівня рентабельності. 5. Реалізація визначених стратегічних цілей у підсистемі оперативного контролінгу дозволяє здійснювати управління результатами і витратами на основі сум покриття. Для умов монопродуктових комерційних підприємств харчової промисловості вказаний процес є результатом відповідності максимально можливого збуту та обсягу виробництва в межах наявних потужностей, що мусять забезпечуватись позитивною сумою покриття. Реалізація основної мети оперативного контролінгу передбачає використання системи “директ-костинг” замість нормативного обліку витрат і калькулювання повної собівартості. У цьому випадку основним принципом планування і прийняття обґрунтованого управлінського рішення є принцип маржинальності. Використання концепції перемінних і постійних витрат, що складають сутність системи “директ-костинг”, дозволяє розрахувати індикативні параметри господарської діяльності, а із розвитком реформи бухгалтерського обліку вона легко може бути адаптована до організаційної системи управлінського обліку. 6. Для запобігання фінансовій неспроможності підприємства розроблено систему раннього попередження, що дозволяє оцінити рівень фінансової стійкості підприємства і намітити заходи антикризового управління. У ситуації, що склалася, нестача оборотних коштів підприємства компенсується за рахунок кредиторської заборгованості, що свідчить про необхідність посилення фінансового менеджменту. Задля забезпечення задекларованої стратегії стабілізації підприємство може збільшити рентабельність капіталу, залучаючи короткотермінові кредити. 7. Для монопродуктових комерційних підприємств харчової промисловості при внутрішньорічному плануванні продуктової програми наявність розбіжності амплітуд коливання сум покриття та вартості реалізації по внутрішньорічних періодах спричиняє необхідність урахування сезонної компоненти планування виробничої програми та грошових потоків, яка характеризується кількісною складовою із стійкою амплітудою коливання по періодах року. З урахуванням цієї умови в рамках стратегії стабілізації розраховано оптимальну структуру показників по періодах (зокрема, обсягу виробництва, сум покриття та порога рентабельності), яка може виступати як база порівняння для забезпечення управління по отриманих відхиленнях від реальних результатів реалізації заданої стратегії. 8. Контролінговий механізм оцінки фінансового стану підприємства показує, що одним із доцільних заходів є реорганізація системи управління фінансами. Одночасно слід приділити увагу зміні змісту фінансової діяльності, що, безумовно, не виключає удосконалення безпосередньої організації фінансової служби. Реалізація стратегії стабілізації вимагає суттєвих змін у підсистемах управління – в першу чергу управління витратами (по сумах покриття), а також розробки нової фінансової стратегії, оскільки залучення позикових джерел фінансування може збільшити рентабельність акціонерного капіталу майже втричі. 9. Спроектовано та реалізовано експертно-аналітичну спостережну систему управління підприємством, яка є формою представлення контролінгового механізму і в агрегованому виді адекватно відтворює його основні елементи: визначення стратегічних цілей; якісну та кількісну ідентифікацію стратегії підприємства; умови реалізації стратегії та формування індикативних показників для прийняття управлінських рішень. Це дозволило підвищити ефективність функціонування конкретного підприємства в складних умовах перехідного періоду, сприяє розвитку підприємств і підтриманню їхніх життєздатних моделей поведінки на довготривалу перспективу, а також в умовах невизначеності трансформаційного періоду, неадаптованості облікових процесів в Україні полегшує співпрацю з іноземним інвестором. | 