У дисертації наведене розв’язання актуальної наукової проблеми, що виявляється у визначенні й подальшому розробленні методологічних засад (принципів, моделей, підходів, методів) оцінки та підвищення ефективності діяльності органів влади як публічних організацій, на основі розвитку сучасних положень науки державного управління й менеджменту. Результати проведеного дослідження дозволяють зробити такі висновки: Існують два основних підходи щодо ефективності діяльності органів влади як публічних організацій. Перший – в рамках так званої “традиційної” моделі державного управління, організаційна ефективність у якій пов’язана з організаційними процесами, і може бути, в певному смислі, поставлений знак рівності між поняттями “ефективність” та “якісне виконання функцій”, що призводить до ігнорування зовнішніх стосовно організації інтересів.
Другий підхід до розуміння ефективності сформувався в рамках “нового публічного менеджменту”, що знаменує перехід від адміністрування до менеджменту, передбачає перехід від системи, в якій люди відповідальні за виконання правил, до системи, в якій вони відповідальні за досягнення результатів, в якій вони керуються у своїй діяльності цілями, а не правилами і нормами. Зміщення акцентів у діяльності публічних організацій на результати потребує від організацій ясного визначення своєї місії, цілей і завдань. Для того, щоб відслідковувати й оцінювати рух організації до їхнього досягнення та кінцеві результати діяльності, необхідні ясні і зрозумілі індикатори ефективності, що відбивають певні стандарти, тому у новому публічному менеджменті вимірювання ефективності є обов'язковим і невід'ємним аспектом організаційної діяльності. Ще однім важливим аспектом нового публічного менеджменту є більша орієнтованість діяльності організацій на клієнта, на задоволення його потреб і очікувань. Із зазначеного випливає і розуміння ефективності. На відміну від традиційної моделі з точки зору нового публічного менеджменту організаційна ефективність безпосередньо пов’язана з досягненням результатів, які, до того ж, для публічних організацій повинні мати суспільну значущість. Отже, з погляду суспільних інтересів підвищення ефективності має сенс лише з позицій нового публічного менеджменту. До раціональних причин переходу від традиційної моделі державного управління до нового публічного менеджменту слід віднести: загальносвітові зміни, що впливають на управлінські практики взагалі (розпад комуністичного блоку в центральній і східній Європі та перехід багатьох країн Африки і Латинської Америки від тоталітарного режиму до демократичної системи, національні і міжнародні реакції на нові загальносвітові проблеми, демографічні проблеми, локальні війни тощо); зміни в економічній теорії, домінування “економічного раціоналізму”, який визнає необхідність і користь взаємопроникнення ринку і публічного сектора; вплив змін у приватному секторі, особливо тенденції до глобалізації, на публічний сектор; технологічний розвиток.
Однак, головна причина для такого переходу полягає в тому, що стара модель державного управління не може в сучасних умовах функціонувати ефективно. Специфіка публічних організацій як суб’єктів управління обумовлена, в першу чергу, цілями їхньої діяльності, що пов’язані зі “суспільними інтересами”. Також, на дану специфіку впливають форми власності, відповідальність і підзвітність, критерії успіху, залежність від зовнішнього середовища. Окремо необхідно підкреслити особливість взаємодії публічних організацій із громадськістю (своїми клієнтами). По-перше, публічні організації, як правило, є монополістами стосовно тих громадських та управлінських послуг, котрі надаються ними, і це не залишає клієнтам вибору та змушує їх приймати те, що пропонується. По-друге, діяльність публічних організацій здатна прямо впливати на якість життя людей. По-третє, фінансування публічних організацій здійснюється за рахунок податків, стягнутих із платників, що є клієнтами цих організацій. По-четверте, публічні організації регулюють багато сторін громадського життя. Таким чином, громадськість у відносинах з організаціями публічного сектора виступає водночас як громадяни держави, клієнти і платники податків, і в цій якості вона безпосередньо зацікавлена у високій ефективності публічних організацій, причому в більшому ступені, ніж приватних.
В той же час, існує сучасна тенденція взаємопроникнення публічного і приватного секторів, що веде до “розмивання” границь між публічними і приватними організаціями, зменшення їхньої відмінності та збільшення їхньої схожості. Модель ефективності для організацій (як приватних, так і публічних) повинна відповідати трьом важливим критеріям: холістичності, збалансованості, комплексності. Крім того, моделі для публічних організацій повинні містити в собі елементи, що відбивають “соціальні результати”, тобто вплив діяльності організації на суспільство (громаду, соціальні групи тощо). Доведено, що для публічних організацій доцільно розглядати ефективність як співвідношення між: можливостями (внутрішніми та зовнішніми) і організаційними результатами, можливостями і кінцевими результатами діяльності, організаційними результатами і кінцевими результатами діяльності. Постійне і стале підвищення ефективності в організації можна констатувати лише при перетворенні її на високоефективну. Таке перетворення потребує здійснення в організації широкомасштабних змін, які мають чотири взаємозалежних аспекти: онтологічний, що розглядає альтернативні реальності; основні підходи до здійснення змін; вибір шляхів змінення і керівництво, з погляду його впливу на зміни. Хоча необхідною умовою для здійснення широкомасштабних змін є перевага в організації соціальної реальності, шлях змін в організації повинний послідовно проходити через утворені різними реальностями і їхнім сполученням кластери. При цьому виділяються такі точки його проходження: точка ініціації, ідеологічна, стратегічна, точка реалізації й оцінна.
При здійсненні змін слід звертати увагу на те, що і стиль керівництва організацією прямо залежить від реальностей, котрі домінують у керівників, тому всі стилі керівництва корелюють з різними комбінаціями реальностей. Цей зв'язок стилю керівництва з різними реальностями, а, отже, і з різними підходами до здійснення змін, дозволяє розробляти стратегії когерентної зміни не тільки з погляду різних ситуаційних перемінних, але також з огляду на особливості конкретних керівників. Механізм перетворення організації на високоефективну складається з:
формування передумов для змін: визначення термінів, уточнення мети змін, сканування зовнішнього середовища, повторний аналіз реципієнтів, розширення зони утягнення; визначення бачення, місії і цінностей організації; здійснення організаційної оцінки; розробки плану змін, в якому слід визначити необхідні зміни в спрямованості діяльності, робочих процесах і організаційній культурі; застосування перетворюючих технологій. При розробці організаційної стратегії, яка забезпечує високу ефективність, для публічних організацій слід враховувати особливості для них факторів зовнішнього середовища (тип зовнішнього середовища, ринкові особливості, політичний вплив), взаємодії (“примусовість” послуг, вплив на зовнішнє середовище, суспільна увага, правовласність) і організаційні (цілі, обмеженість повноважень, критерії ефективності, стимули).
Виходячи з цього, найбільш прийнятними для публічних організацій будуть такі типи стратегій: пливучий за течею і бюрократ для спокійного зовнішнього середовища, позер і пристосованець для кластерного спокійного середовища, домінатор і директор для неспокійного середовища, угодовець і мутуаліст для турбулентного середовища. Публічні організації в різні періоди можуть реалізовувати різні стратегії, переходити від однієї стратегії до іншої залежно від зміни характеру зовнішнього середовища. Однак, через те, що публічні організації значною мірою здатні самостійно формувати характер зовнішнього середовища, організація, котра змінюється, за рахунок активності дій і високої реактивності, без яких зміни неможливі, буде створювати турбулентне зовнішнє середовище, що вимагає переходу до стратегії мутуаліста. Саме дана стратегія необхідна для здійснення широкомасштабних організаційних змін. До найбільш діючих технологій, які забезпечують створення високоефективних організацій, здійснення широкомасштабних організаційних змін і реалізацію найбільш прийнятної стратегії, належать суцільно-якісне управління, реінжиніринг і маркетинг, що хоча й були створені для приватних організацій, за умови певної адаптації успішно використовуються в публічних організаціях. Відповідно до запропонованої моделі ефективність діяльності публічних організацій варто оцінювати подвійно: з одного боку, через оцінку наявних можливостей і того, наскільки повно вони використовуються для досягнення організаційних результатів (внутрішня ефективність); з іншого боку, через оцінку кінцевих результатів (зовнішня ефективність).
Згідно з цим розроблено методичні положення щодо оцінки ефективності діяльності органів влади як публічних організацій, відповідно до яких зовнішня ефективність оцінюється за єдиним інтегральним показником, – задоволеністю клієнтів (інших зовнішніх реципієнтів) діяльністю організації, а внутрішня ефективність за декількома показниками: ефективністю виконання місії організації; структурою робочого часу співробітників; професійною компетентністю співробітників; особистісними якостями співробітників; задоволеністю співробітників характером своєї роботи; збалансованістю структури організації, її гнучкістю; “якістю” керуючих і інформаційних потоків. Результати емпіричних досліджень свідчать, що основними чинниками, які негативно впливають на ефективність діяльності органів влади в Україні, з точки зору зовнішньої ефективності є такі: використання старих механізмів управління; невміння максимально використати всі свої потенційні можливості, надані чинним законодавством; відсутність чіткого розмежування повноважень між владними суб’єктами; відсутність “прозорості” власної діяльності. А з точки зору внутрішньої ефективності такі: гаяння занадто багато часу на ведення документації, на “паперову” роботу, недостатнє використання сучасних можливостей збереження, обробки і передачі інформації; нестача у багатьох співробітників знань, вмінь і навичок, необхідних у їхній практичній роботі, особливо низький рівень володіння сучасними інформаційними технологіями; структурна недосконалість організацій стосовно чіткості структури внутрішньої підпорядкованості і внутрішніх інформаційних потоків. Відповідно до запропонованого механізму опрацювання та впровадження стратегії органів влади розроблено експертну систему “Організаційна стратегія”, яка виконує такі функціональні завдання: формує портфель ключових проблем; здійснює SWOT-аналіз, аналіз наявних ресурсів і основних реципієнтів; визначає змінність навколишнього середовища; оцінює прагнення організацією змін; визначає стратегію з урахуванням особливостей організації та її зовнішнього середовища.
|
